文丨Nicole，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）

当越来越多的零售商，把“扩品”当作自有品牌商品增长的不二法门。7月底，叮咚V5升级会上，叮咚买菜抛出一个“反常识”的目标：200多支SKU基本不扩，就靠商品迭代与汰换，2026年GMV同比增长50%。

这次升级，叮咚V5明确以严苛品控、原料甄选、配料至简、锁鲜即享和地道风味为核心的5V商品标准，具体发力粮油调味、休闲百货、乳品酒饮、日配冷冻、烘焙和SC生鲜六个品类。

在听了叮咚买菜副总裁兼研究院院长申强、标品事业部负责人戴正近两个小时的分享后，我们感兴趣的是：是什么样的组织系统，能让叮咚买菜有信心“养”出200多个“锐利爆品”。

客观事实是，叮咚V5目前的综合毛利贡献低于其他商品，叮咚在用其他业务“养”它。但叮咚管理层对其抱有极大耐心，更将其视为未来绝对的增长引擎。一位接近叮咚买菜的人士也告诉我们，叮咚V5今年的增长非常好。

这是王松履新叮咚买菜CEO后，叮咚买菜首发的一个重点项目。现在的叮咚买菜，已明确不止生鲜即时零售电商，正朝一个全品类食品自营平台进化。

叮咚V5的意义，被赋予带着叮咚进入一个新阶段的意义。甚至，“再造”一个叮咚，让平台从现有200多亿年营收规模，进入一个更大市场。

而在我们看来，能可持续地产出高品质商品，叮咚V5背后一定需要一套强有力的组织系统。其支撑的，不仅是短期增量，长远看，也才能支撑一个生鲜即时零售平台的转型。

01

横向拉通：叮咚V5是“联合养大的小公主”

要理解长出叮咚V5的组织力，先看它之前长什么样。

2021年，叮咚买菜提出商品力战略，把采销中心转为商品开发中心，这几年已陆续孵化出多垂直品类自有品牌：日配面点的良芯匠人、豆制品类的有豆志、快手菜类的蔡长青、以及烘焙品牌保萝工坊和黑猪肉类的黑钻世家等。

2025年，叮咚又进一步将商品开发中心拆解为10个独立事业部，按蔬菜豆制品、水果、水产、肉禽蛋和日配冷冻等品类划分，10位核心高管分别带队。这套架构的好处是，垂直品类更深入和专业，但不易协同。

申强说，叮咚V5，背后是一个横向打通的组织结构，由叮咚研究院、商品开发中心、品牌营销和运营四部门跨部门建立项目组。

“横向打通”的本质，是复用叮咚买菜过去9年在生鲜领域积累的能力，借由其独特原料和工艺，与市场同行的竞品形成差异化。

比如，一个有机草莓基地，能支撑生鲜、烘焙、乳制品和果酱品类。HPP工艺，做果汁，还能跨品类落地到肉制品、火锅底料和冷萃茶饮等。

当然，叮咚V5这套跨部门开发组织，底层是一套统一的发展逻辑。申强将其称为叮咚V5的三个根目录：不是某个商品或品类，而是贯穿所有品类开发的底层能力，类似电脑系统的根目录。

一个是原料供应链的根目录。同一个原料基地，跨品类共享。生鲜商品果，走生鲜渠道，非标果进入烘焙、果酱和乳制品等标品开发。共享资源，降低成本，也让供应商的产出更具经济效益。

一个是生产工艺的根目录。戴正提及，当行业普遍将HPP高压冷杀菌工艺用于果汁时，叮咚V5已将这个技术扩展到肉制品、火锅底料、复合调料和冷萃茶饮等。

最后，还有一个饮食文化的根目录。贵州红酸汤、内蒙古奶皮子酸奶、咸奶茶……这些“地道风味”的开发，以地域为原点，形成中式地道风味，共享资源。

叮咚为叮咚V5确立三个根目录的本质，是把商品开发能力组织起来协同。多品类共享，研发成本被摊薄，边际效益递增。

典型如LHT乳糖水解技术专利，据说，叮咚花了两年，结合生鲜短保供应链，与工厂协同，将乳糖分解为葡萄糖与半乳糖，不加糖却自带清甜。这种创新技术改善了0糖低Gi草原酸奶的口感，让其30天内复购率突破45%。这项技术，后续可以延展到更多乳制品和其他品类。

一项创新工艺投入，多品类共享，以及，在生鲜供应链之上，长出标品供应链，这其实都是“能力的复利”，不易被同行快速复制。

02

用户反馈是商品动态迭代的“燃料”

戴正告诉我们，叮咚V5有信心在2026年实现高增长，源于叮咚的投票机制，会不断将200多个sku中的“锐利爆品”找出来，对其持续“死磕”，直至形成强心智，达到效率要求，再延展到新sku循环往复。

即时零售平台直链消费者的“实时反馈”，也让叮咚能“听劝”，做商品的动态迭代。这是有互联网DNA的零售商的优势。通过App，用户评价、复购数据、社交讨论和微调研，商开团队“能做到每周VOC（Voice of the Customer）汇总”，直接驱动商品迭代。

但关键不在“有没有”，而在于“用不用得好”。戴正说，VOC周度汇总是叮咚V5商开团队的日常KPI，评价纳入好商品大赛评审维度，品控、供应链、研发、运营四方协同落地。

此外，申强透露，叮咚用户研究团队，每周会定期邀请20多位真实用户参与V5产品评测。这是向西班牙Mercadona学习的模式，通过模拟用户真实生活场景，收到即时反馈，找到商品迭代的方向。

叮咚V5风干牛肉，最近三年就经历三轮迭代。最初上市时，用户反馈太咸了。又有用户说不好咬和撕，叮咚就改用横斜纹切割，还把原料换成草饲大米龙。现在，这款风干牛肉已是头部商品。

在此之外，叮咚还有一个高管投票机制。叮咚V5上架产品，全部需要在这个精耕细作商品的评选会上通过。从CEO，副总裁，到市场和用户各部门负责人，围绕用户侧和供应链测的12维度为商品投票过会。

叮咚V5的“听劝”，正在形成一个嵌入组织流程的闭环系统。

长期研究快消品《新经销》创始人赵波的观点是，眼下的消费者，不是不消费了，而是放弃了传统品牌定义的产品，转而购买认为值得消费的新商品。这正是能“听劝”的新商品“冒头”的机会。

申强提到一个关键数据：叮咚自有品牌用户渗透率已达68%，近7成叮咚用户买过自有品牌商品。叮咚V5的增长驱动力已从“拉新”转向“复购”。

所以，叮咚V5团队的核心KPI，是“好商品开发上架率、用户渗透率和复购率” ，而不是GMV。

一位业内人士告诉我们，当考核逻辑是GMV，导向的是追求短期销量，不敢做长周期开发。而用“用户视角”替代“管理视角”的考核，会组织层面为“慢工出细活”提供制度保障。

申强提到，叮咚V5的供应商审厂标准比普通厂牌高13%。这一标准的贯彻，背后是叮咚品控中心的全流程渗透。

叮咚的“7+1”全链路品控体系远超传统零售，覆盖从产地到前置仓再到用户反馈的每一个环节，包括标准制定、商品开发、生产制造、采购运营、技术研发和售后服务全流程，还对商品拥有一票否决权。

目前看，叮咚V5背后的组织体系，已形成3个要素：一个是流程，包括VOC周度汇总等。一个是机制，定期好商品大赛激励和高管的精耕细作把关的会议。更重要的是考核制度，用户维度替代GMV。

03

能力的复利

相比同行在自有品牌赛道上的快速扩品，叮咚V5的200多支SKU算不上快。但这套组织系统跑通和有效，在叮咚从“生鲜”向“标品”转型时，会有利于持续产出“锐品”。

在我们看来，这套组织系统特色有两个：一个是“能力的复利”。这套能力是叮咚过去9年生鲜供应链里长出来的，让叮咚买菜的标品与其它同行有足够差异化，且与生鲜形成协力，其成长曲线，也有机会加速上扬。

还有一个是系统性。横向拉通、VOC闭环、高管会精耕细作和品控一票否决等等，是一个有机整体。

这样的机制，让叮咚V5能把淘汰尽量前置，尽管开发周期长，短期毛利低，但其价值在于：让 “锐品”的产生不靠运气，而是靠一套可重复、可迭代的组织 “养”出来。