文｜简知了，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）

商超的增长公式正被改写。门店数量不再是答案，单店质量、商品力与供应链效率，才是新的胜负手。

永辉最新披露的2026年Q3 季报，正好为这套新发展模式提供了一个观察样本。

10月30日，永辉超市（601933.SH）发布季报显示，前三季度营收352.4亿元，同比下降16.95%。归母净利润1.7亿元，较去年同期实现扭亏。公司整体毛利率同比提升2.06个百分点。

多项核心指标同步改善，让这份尚未收官的调改成绩单提供了明确信号：永辉的品质零售转型，正从阶段性“止血”迈入可持续“造血”的阶段。

永辉这轮扭亏的本质，不是依靠单一降本或关店“挤”利润，而是从“门店止血”走向“商品造血”，再借供应链与全渠道把造血能力稳定下来。这套打法，基本回应了几个现实的商超行业转型难题。

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门店不再拼数量，转而做质量

营收下滑，主要是受到门店数量减少的影响，这背后是永辉增长模式的转变。

截至9月30日，永辉超市累计完成338家门店的调改工作。同时，永辉关闭亏损低效门店，推动资源向更高质量门店集中，经营逻辑从“门店数量”转向“单店质量”。

过去，国内商超长期依赖规模效应，依靠持续拓店摊薄整体成本。而步入存量竞争时代，消费分化叠加线上渠道冲击，跑马圈地的模式难以为继，行业共识发生转变：不再比拼谁的门店更多，而是比拼“单店产出”、“商品力”与“运营效率”，行业上，整体从“规模扩张”走向“提质增效”的精细化运营阶段。

就永辉而言，关闭低效门店+存量门店调改+优质商圈审慎开店这一套“组合拳”，是顺应这一行业变化做出的战略选择。

其调整结果，在最新财报已有直观体现。2026年前三季度营业成本272.9亿元，同比下降19.1%，成本降幅高于营收的下降速度，推动毛利率修复。费用端同步优化，报告期内销售费用、管理费用、财务费用分别下降24.84%、29.86% 和13.48%，低效资产出清带来的成本管控效果充分显现。

在完成存量门店优化的同时，永辉新店质量也在稳步提升。今年三季度新开业的呼和浩特首店、广州北京路店，均落地调改第二阶段的“十大健康场景”。其中，呼和浩特首店经营表现亮眼，连续一个月销售破百万，累计销售额超4200万元，累计客流突破45万人次。

北京路店作为广州首家全健康场景门店，开业即拉动区域客流与销售上涨，门店自有品牌商品表现尤为突出，在标品销售额占比接近40%。

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靠大单品，跑出商品造血能力

商品力的打磨，是永辉构建造血能力的核心抓手。报告期内，永辉围绕商品升级持续落地动作，打造差异化供给。1-9月，永辉超市累计打造502 款销售额千万级单品，其中亿元级单品19 款。

这里面，永辉定制板块推出鸡蛋、三文鱼、佳农香糯蕉3支销售额过亿单品，分别实现销售额2.68亿元、2.36亿元、1.05亿元。

今年7月自有品牌节期间，品质永辉拿出“最强上新阵容”：近40款重点新品在门店集中首发，涵盖酒品、饮料、休闲食品、米面杂粮、蛋品、纸品等高频刚需品类。

同期，永辉超市在福建、广东、重庆、四川等地区首次规模化上市鲜野生菌，覆盖松茸、美味牛肝菌、鸡油菌、鸡枞菌、老人头菌、青头菌、黑虎掌菌、白葱牛肝菌等多个品类；今年8月举行的新疆水果节中，公司将法兰西西梅、冬枣、葡提类、哈密瓜、恐龙李、海棠果等推向各地市场；9月底，永辉又以保真、保活、保重的三保承诺，将75万只阳澄湖大闸蟹直发全国。

商品力里，自有品牌的表现很亮眼，这季财报显示，2026年前9个月，永辉自有品牌销售规模达到40.89亿元，占总销售额比重超过10%。自有品牌和特色商品形成互补，共同构成大单品体系，不断丰富门店供给。

值得一提的是，永辉商品力的升级并非孤立的品类调整，而是与门店场景营销形成联动。在发挥生鲜优势的同时，永辉强化3R（即烹、即热、即食）品类，打造鲜活水族馆、健康鲜蔬园、现烤烘焙馆、市井小吃街等场景化陈列，延长顾客停留时间，提升连带消费。717好吃节、品质永辉自有品牌节等活动，也有效带动了重点商品销售及门店客流同步增长。

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供应链动刀，聚品聚商提效率

门店调改解决“场”的问题，大单品解决“货”的问题，供应链改造则决定这套模式能否稳定、低成本地持续运转。

在永辉这一轮品质零售转型中，供应链端的“外科手术”，与门店、商品端改革同步推进。

“利润修复的核心驱动力还是聚焦在供应链效率的提升上。其中一个重要维度是‘聚品聚商’，我们花大力气实现了商品数以及供应商的精简。”

在8月的一次访谈中，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平如此解释本次转型的底层逻辑。

在过往规模扩张阶段，伴随着门店快速铺开，永辉的供应商伙伴也在持续膨胀，大量中小供应商并行合作。供应商数量庞大，带来的直接问题是采购额度碎片化，企业对单一供应商影响力有限，同时增加对账、品控、沟通协调的管理复杂度。

作为生鲜核心品类，鸡蛋是这次供应链重构的典型样本。此前，永辉合作鸡蛋供应商近百家，上游货源分散，部分供应商甚至从散户收购，品控标准难以统一，全链路的新鲜度与稳定性很难保障。

转型后，永辉超市按供应商资质、生产能力以及配送半径重新筛选，将鸡蛋供应商压缩至10家。门店端的鸡蛋SKU 也从原先四五十款精简至12至15 款。经过梳理后，永辉定制鲜鸡蛋成为年销售额突破5 亿元的标杆大单品。

在门店数量、商品SKU同步收缩的背景下，永辉商品品类的供给层次并未受损，单品的运营效率、品控稳定性反而实现明显跃升。

总体看，永辉的转型路径不再依赖新增门店的外延式规模，转而追求采购端、单品端、供应链上的有效规模。

通过精简供应商，把采购份额向少数核心伙伴集中，单一供应商拿到更大订单，能放大生产、物流环节的规模效应，摊薄上下游的综合成本。而稳定、深度的零供合作关系，也让双方跳出单纯买卖拿货的模式，一起参与产品定义、确定品质标准，这成为永辉自有品牌和亿元级定制大单品能跑通的基础。

在商超业，过去拼的是"店开得多不多"，现在，则拼的是"货采得准不准、单品打得爆不爆、供应链转得快不快"。从“铺摊子”式的门店数量这一维度，转向了采购、商品与供应链效率的考量。这些，也正是永辉为这条新路所验证出的含金量，更成为其变革中逐渐显露的亮色。